ホールフーズとスクラムつらつら

開発手法として昨今話題のスクラムというのは、経営手法としておおむね『経営の未来』で紹介されたホールフーズのチーム制と同様だと感じる。

カンボジア大六を創業して最初の2ヶ月はしくみの設計に専念したが、その際に資料として読み込んだ本の一つがこれで、ホールフーズのチーム制は当社にかなり色濃く影響している。人数少なくというのもそうだし、スクラムでいうサーバントリーダーシップについてもそうである。

当時、AKB48もチーム制を採用しており、なんとなく「チーム」というのが自分の中でトレンドであったということもある。AKB48のチーム制も、かなりサーバントリーダーシップに近い（ように演出している）。もっとも、AKB48のチームはかなり大人数である。

チームが小さいということはナレッジプール・スキルプールが浅いということでもあり、それは個々の社員を燃えさせるには良いのだが、当然ナレッジ／スキルが足りないということが起きうる。それを補うためにホールフーズでは、チームどうしがベストプラクティスを学び合う機会を豊富に設けていると書かれており、当社でもマスター認定制度を設けてマスター間の情報共有は密に行う雰囲気づくりを心がけてきた。

ただ、雰囲気しか作ってこなかったので、今後会社が大きくなっていけば、もうすこし制度化していくほうがいいのか、それともあくまで会社としては場だけ与えるほうが広義のサーバントリーダーシップとして有効に働くのか？

ホールフーズにしてもスクラムにしても、その要諦が「指揮系統がない」ことだとするならば、大切になってくるのは人徳のあるメンバーが情熱を持ってチームを引っ張ったり改善させたりすることである。これを上から任命するか自然発生を待つかは判断や好みの分かれるところだとおもうが、僕が人を見る目がなく、かつカンボジアにおいてガイジンだということもあって、自然発生にまかせている。

ただ、チームを引っ張る者（スクラムでいうプロダクトオーナー）は自然発生しやすいのだが、チームの改善を促す者（スクラムでいうスクラムマスター）の自然発生を見たことがない。後者は任命しないといけないのかもしれないですね。